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Recentemente ouvi dois grandes empresários brasileiros desvalorizarem a importância do planeamento estratégico. O primeiro foi Marcelo Odebrecht e o segundo David Feffer, Presidentes do Grupo Odebrecht e do Grupo Suzano, respectivamente.
Marcelo Odebrecht crê que os processos de planeamento estratégico "são uma forma de destruir valor" nas empresas e que têm um papel essencialmente "motivacional". David Feffer esclareceu que "evitaram o maior erro do Grupo Suzano graças a não terem seguido o planejamento estratégico". Cada um, de formas distintas, assumiu que a estratégia, hoje, é não ter estratégia.
Para mim, ex-consultor da McKinsey, estas palavras pareceram, numa primeira impressão, uma blasfémia. Nos anos 90, quando aplicava as metodologias de planeamento estratégico, não havia dúvida que aquela era uma forma inquestionável de criar valor para os clientes. Projetávamos a visão da empresa para distintos cenários, num horizonte de 10 anos, e depois fazíamos o chamado "roll-back the future" para chegar ao planejamento operacional. Não falhava...
Hoje devo reconhecer que o cenário de negócios "V.U.C.A" (acrónimo das forças armadas americanas para V de volatility, U de uncertainty, C de complexity e A de ambiguity) veio retirar visibilidade sobre o que se passará no mundo nos próximos 10 anos. Odebrecht e Feffer estão certos. Já não podemos confiar cegamente nos processos do século passado.
Agora, nestes tempos de incerteza, o que parece ser o caminho unânime é o aproveitamento da "sabedoria coletiva", através do chamado "crowdsourcing". Por conseguinte, os novos processos de formulação estratégica são coletivos e abertos à participação de múltiplos stakeholders, tanto internos como externos, em vez de funcionarem apenas no circuito fechado dos Conselhos de Administração e das firmas de consultoria.
Na EDP Energias do Brasil também já adotamos aquilo a que podemos chamar um modelo de "crowd-strategy" (nome inspirado no "crowdsourcing"), e colocamos as prioridades estratégicas da UN da Distribuição para votação dos seus cerca de 2000 colaboradores, na intranet da empresa. Há 20 anos atrás não teria sido possível e seria considerada uma atitude imprudente. Mas os tempos mudam.
No entanto, julgo que o ponto de chegada dos processos de pensamento estratégico ainda não é o que conhecemos atualmente. A evolução do estudo da teoria do caos e de sistemas complexos não lineares deve levar-nos à capacidade de modelar o comportamento dos mercados e das organizações e a dispormos de mais instrumentos para definirmos estratégias empresariais eficazes - talvez lhe possamos chamar "chaos-strategy".
Uma coisa é certa, temos que continuar em busca da estratégia perdida...
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Miguel Setas, Vice-presidente de Distribuição e Inovação da EDP no Brasil
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